O papel da liderança na era da IA

Há dias em que aprender a usar uma nova ferramenta parece impossível. Os clientes aguardam respostas, as mensagens continuam chegando e uma pendência resolvida dá lugar a outra. Quando surge a proposta de experimentar a inteligência artificial (IA), a pergunta aparece: onde vou encontrar tempo para isso?

Conheço bem essa rotina na gestão de operações. Precisamos cuidar das entregas de hoje enquanto buscamos formas de trabalhar melhor amanhã. É nesse encontro entre a urgência e a mudança que a liderança é colocada à prova. Quem propõe uma nova forma de trabalhar precisa assumir as escolhas necessárias para torná-la possível.

A primeira delas é definir o que merece ser transformado. Uma demora no atendimento pode ter origem em informações espalhadas, em etapas desnecessárias ou na falta de clareza sobre quem decide. Antes de escolher a ferramenta, precisamos entender o problema com a equipe. Essa investigação ajuda a direcionar o investimento e evita que cada pessoa tente resolver sozinha uma dificuldade que pertence à organização.

Depois vem uma decisão menos confortável: o que vamos reorganizar para que o aprendizado caiba no trabalho? Se mantivermos todas as demandas e acrescentarmos a obrigação de aprender, testar e ajustar as ferramentas à rotina, a equipe terá que disputar tempo com as próprias entregas. Cabe a quem lidera rever prioridades, combinar a cobertura das atividades e sustentar essa escolha quando as urgências voltarem a pressionar.

Aprender é um investimento cujo esforço aparece antes do retorno. Durante um teste, uma tarefa pode levar mais tempo porque alguém está entendendo a ferramenta e conferindo o resultado. Precisamos definir o que observar durante o teste e quando avaliar seus resultados. Cobrar a mesma velocidade desde a primeira tentativa pode levar as pessoas a abandonar o teste e voltar ao caminho conhecido.

O exemplo arrasta. Ele aparece quando o gestor experimenta a tecnologia, compartilha uma dificuldade e pede ajuda. Também aparece no que faz com o aprendizado: revê uma orientação, acolhe uma proposta da equipe ou ajusta uma decisão. Ao admitir que ainda estamos aprendendo, damos às pessoas espaço para perguntar e contribuir. Essa postura precisa se manter depois do entusiasmo inicial.

Há ainda conversas que exigem franqueza. Uma pessoa pode recear perder espaço; outra, não conseguir acompanhar a mudança. A liderança precisa ouvir essas preocupações e explicar o que já foi decidido, o que está em teste e o que permanece em aberto. Promessas que não podemos garantir enfraquecem a confiança. A equipe merece entender como será preparada para as novas responsabilidades.

Essa preparação inclui critérios claros. Precisamos definir o que a ferramenta pode apoiar, quais informações podem ser utilizadas e em quais situações haverá revisão humana, com responsáveis definidos. Quando surge uma dúvida, a pessoa precisa saber a quem recorrer. Apresentar essas referências e acompanhar seu cumprimento faz parte da responsabilidade de quem conduz a operação.

A experiência de quem executa também precisa influenciar as decisões. Se o teste revela dados incompletos ou uma orientação contraditória, cabe à liderança encaminhar a correção. Pedir sugestões cria uma expectativa de escuta. Dar retorno sobre elas, inclusive quando não puderem ser adotadas, mostra à equipe como sua participação foi considerada.

Os resultados precisam ser observados com o mesmo cuidado. Vale comparar o tempo total da atividade, incluindo a revisão, e verificar se o retrabalho diminuiu. Para mim, o ganho precisa chegar ao cliente: uma resposta mais rápida deve também ser clara e resolver sua dúvida. A partir desses sinais, podemos decidir se é hora de ampliar o uso, ajustar o processo ou encerrar uma experiência que não trouxe o retorno esperado.

A cultura de aprendizado ganha força nessas decisões do cotidiano. No tempo que reservamos, na forma como reagimos a uma dificuldade e no reconhecimento de quem encontra uma solução melhor. A equipe observa o que fazemos quando a mudança dá trabalho. É nesse momento que o exemplo da liderança precisa ser mais visível.

Carolina Gomes

É advogada e executiva de operações, com atuação em formalização de contratos de crédito imobiliário e consórcio. Possui mais de 20 anos de experiência em gestão de processos e equipes, com foco na qualidade da entrega e na experiência do cliente.

Fotos: Trumpas